Fernando Pinto, presidente da TAP, é o tema da capa da revista E, do semanário Expresso, de 28 de fevereiro de 2015.
Luz e sombras de uma gestão contratada para vender a TAP
Uma reportagem de João Garcia
A reportagem começa com página dupla (26 e 27): na da direita, grande
foto de Fernando Pinto; na da esquerda lê-se:
14 anos a vender a TAP
Veio para privatizar a companhia e controlar os sindicatos. Ao princípio
correu tudo bem, depois as coisas complicaram-se. Fez negócios muito polémicos,
perdeu muitos milhões no Brasil e mais alguns no verão passado.
Acusam-no de ter destruído o valor da transportadora; ele defende-se com
os resultados. A verdade é que resistiu a cinco primeiros-ministros e nove
ministros. Vai sair como entrou: no meio de acesa polémica.
Texto: João Garcia –
Fotografias: José Ventura
Pois é, o generoso leitor leu certo:
“uma gestão contratada para
vender a TAP”;
“Veio para privatizar a
companhia”.
Portanto, imagine, caríssimo leitor, o engulho que sinto ao ver e ler,
na atualidade, a “indignação” dos expoentes (e não só) do Partido Socialista, pela privatização da empresa TAP. Logo deles, únicos responsáveis pela
contratação de Fernando Pinto com a missão clara acima lembrada pelo autor da
matéria.
“Era Antonio Guterres primeiro-ministro, João Cravinho, ministro com a
tutela dos transportes e Ferreira Lima, presidente da TAP, quando se começou a
falar da privatização da companhia. Na altura havia um enorme conflito com os
pilotos, liderados pelo comandante Ângelo Felgueiras. A batalha terminou numa
decisão de um tribunal arbitral desastrosa para a companhia. Tão grave que
levou à ruptura das negociações que já decorriam com a Swissair desde 1997.”
“2005 tinha sido um ano de mudança. Começaram neste ano os negócios e
decisões mais criticados. O mais controverso de todos aconteceu no final do
ano, com a compra da VEM, a manutenção da Varig, uma operação que já terá
custado 480 milhões de euros à TAP, sem contar com mais 90 milhões que poderão
estar comprometidos – montantes que Fernando Pinto diz serem exagerados. A
compra é feita em conjunto com a GeoCapital, uma empresa do macaense Stanley
Ho, o homem dos casinos que também jogou neste negócio.
‘A aquisição foi-me apresentada como sendo uma peça fundamental para a
ambição da TAP se alargar no Brasil e em toda a América Latina’, recorda Paulo
Campos, (PS, Secretário de Estado das Obras Públicas do governo de José Sócrates) [foto]. E foi assim
apresentada aos trabalhadores. A TAP
queria comprar toda a Varig e começou pelos setores de manutenção e pelo de
carga (este último seria rapidamente revendido). A ambição era levar a
manutenção dos Airbus para a América do Sul (havia apenas a manutenção para os
Boeings) e aumentar as oficinas da companhia, que, nessa altura, recusava
contratos de empresas estrangeiras por falta de capacidade nos hangares da
Portela. ‘A compra da VEM fazia sentido no contexto da internacionalização’, e ‘havia
a previsão de que em dois anos o negócio passaria a ser lucrativo’.
Assim não foi. Pinto e sua equipa são acusados de não terem estudado bem
o negócio, sendo que menos lhes perdoam porque decorreu num país, com uma
companhia e num ambiente que todos tinham a obrigação de conhecer bem. ‘A forma
atribulada como a Varig faliu não ajudou. De repente desapareceram dos céus da
região 130 aviões e sem eles o negócio dificilmente funcionaria’, recorda um
dos comandantes da TAP.
Pinto enumera razões imponderáveis (risco cambial, inflação no Brasil,
quebra na aviação em todo o mundo com aviões estacionados no deserto), mas a
verdade é que a TAP continua a sofrer com estes resultados (em 2008, quando foi
contabilizada a atividade da VEM, o grupo teve o maior prejuízo de sempre, e em
2013, apesar dos 34 milhões de euros de lucro da companhia áerea – TAP SA – registaram-se 5,9 milhões de
prejuízos na holding – TAP SGPS – que engloba a ex-VEM, atual EM Brasil).”
“Com a compra da manutenção da
Varig também vieram muitos problemas. Fala-se em prejuízos de 480 milhões, com
mais 90 milhões em risco.
Não é tanto. Há mais de 300 milhões investidos, isso é verdade. O mais
fácil era ficarmos sentados numa cadeira, protegidos pelo manto do Estado. Não
é esse o nosso estilo. Onde há possibilidade de ganhar, nós vamos. Foi assim
que a TAP cresceu. Isso dá-nos maior exposição. Um dos grandes saltos que
pensámos e quase conseguimos foi a compra de toda a Varig. Levámos o projeto ao
Governo daqui, depois ao brasileiro, e mostrámos que tínhamos maneira de
recuperar a empresa. Faltou conseguir um encontro de contas entre a Varig e o
governo brasileiro…
Mas como aparece a parte da
manutenção?
A única maneira de fazer o processo andar era comprar um ativo. Por isso
avançámos com a VEM. Estudámos, pedimos pareceres, e tudo apontava que era dos
grandes negócios que podáimos fazer.
No entanto…
Tínhamos rejeitado, naquele ano, a manutenção a perto de 60 aviões de
terceiros. Mas veio uma crise muito forte, e as empresas pararam os seus
aviões. Os mais antigos, que faziam a manutenção no Brasil, foram para o
deserto. Tentámos novos clientes e ficámos com metade deles fora do Brasil, a
pagarem em dólares.
Duas coisas aconteceram: o Brasil entrou numa euforia enorme e o real
valorizou-se. As vendas que fazíamos em dólares valiam muito menos. Isso
trouxe-nos uma perda de perto de 30 por cento nas receitas que entravam no
Brasil. E, por causa da euforia, a mão de obra aumentou, em quatro ou cinco
anos, 40 por cento.
Mas se havia quem deveria
conhecer o Brasil e a Varig eram os senhores…
Participei em tudo, e todos conhecíamos muito bem o que estava em causa.
São as tempestades que acontecem.”
Reportagem: João Garcia
Fotos: José Ventura
Revista E, A Revista do Expresso, (link para assinantes) 28-2-2015
Digitação (e Grifos): JP
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